Корпоративное управление всё меньше опирается на долгосрочные и устойчивые конструкции. Стратегические горизонты сокращаются, технологические циклы ускоряются, а неопределённость перестала быть исключением и стала постоянным фоном. В этих условиях компании — от промышленных холдингов и телекоммуникационных операторов до банков и государственных структур — вынуждены искать управленческие модели, которые позволяют одновременно поддерживать текущий бизнес, развивать его и готовиться к будущим технологическим изменениям. Одним из наиболее универсальных решений в последние годы стала трехконтурная модель Run, Change, Disrupt.
Статистика подтверждает обоснованность этого перехода. McKinsey Global Institute в исследовании за 2024 год указывает, что средняя продолжительность технологического цикла в ведущих отраслях сократилась с восьми до четырёх лет. Accenture отмечает, что компании с высокой адаптивностью инвестируют в архитектуру изменений в среднем на 33% больше конкурентов, но при этом растут быстрее рынка на 2,5–3,1 процентного пункта ежегодно. В России динамика схожая: по данным Аналитического центра при Правительстве РФ, доля предприятий, внедряющих новые управленческие модели, выросла с 17% в 2018 году до 38% в 2024-м. Ключевым фактором стала необходимость совмещать поддержку операционной деятельности и развитие инноваций.
Run: устойчивость как управляемый процесс
Контур Run отвечает за стабильность повседневной работы компании. Его задача — обеспечить бесперебойную деятельность независимо от изменений внешней среды. Для крупных организаций зрелость Run выражается не только в показателях эффективности, но и в способности управления реагировать на колебания спроса, логистические сбои и изменения регулирования.
Финансовый сектор стал одним из наиболее показательных примеров развития этого контура. В 2023–2025 годах банки существенно нарастили инвестиции в автоматизацию run-процессов. У крупнейших игроков доля операций, обрабатываемых роботизированными системами, превысила 70%. Это позволило перераспределить ресурсы в продуктовые и технологические направления, а также ускорить вывод новых сервисов. Аналогичные процессы идут и в промышленности. В отчетах «Северстали» и Siemens подчёркивается, что системное сокращение издержек невозможно без стабильного операционного контура, основанного на данных и предиктивной аналитике.
Change: развитие без радикального слома
Контур Change отвечает за трансформацию и адаптацию. Его цель — обновлять продукты, процессы и управленческие практики так, чтобы компания могла развиваться, не разрушая существующую архитектуру бизнеса. Это слой управляемых изменений, которые накапливаются и обеспечивают долгосрочный эффект.
В российской экономике значимость Change усилилась на фоне цифровизации. По данным Минцифры, рынок ИИ-решений вырос на 28% в 2024 году, и значительная часть инвестиций пришлась на прикладные сервисы, встроенные в операционные процессы. Такой подход позволяет повышать эффективность без кардинального пересмотра бизнес-модели.
Российские банки стали одними из наиболее активных участников этого процесса. В 2023–2025 годах крупнейшие игроки реализовали десятки программ трансформации — от внедрения микросервисных архитектур до развития платформенных решений и продуктовых команд. Практический результат — сокращение сроков вывода новых услуг с месяцев до недель.
Disrupt: работа с будущими сценариями
Disrupt ориентирован на изменения, которые не вписываются в текущие модели, но способны определить будущее компании. Это стратегический контур, в рамках которого бизнес инвестирует в направления, пока не дающие быстрой отдачи.
Как отмечает Дмитрий Плотников, партнёр консалтинговой компании «Яков и Партнеры», большинство компаний фактически недоинвестируют disrupt-направления. В результате такие инициативы редко получают достаточные ресурсы для развития. Эксперт подчёркивает, что устойчивая модель роста предполагает иное распределение инвестиций: около 70% — в основной бизнес, 20% — в поиск новых перспективных направлений и не менее 10% — в проекты, не связанные напрямую с текущей деятельностью.
Эта логика широко применяется в международной практике. Alphabet инвестирует в квантовые технологии, Amazon развивает автономные системы и энергетические проекты, Meta делает ставку на смешанную реальность. По данным Statista, объём глобальных инвестиций в high-disruptive innovation в 2024 году достиг $342 млрд. Российские компании движутся в том же направлении, хотя и с разной скоростью. Плотников подчёркивает, что отечественные корпорации часто демонстрируют высокую готовность к экспериментам.
В промышленности переход к disrupt-моделям происходит осторожнее, однако успешные примеры уже есть. В частности, «Северсталь» начала формировать второе ядро развития за пределами металлургии — от ритейла до медицинских сервисов. Это позволяет открывать новые каналы роста без разрушения основной бизнес-модели. Disrupt требует принципиально иных компетенций и команд. Новые направления невозможно развивать силами персонала основного бизнеса — для этого необходимо создавать самостоятельную компетентностную базу. Поэтому этот контур доступен прежде всего устойчивым компаниям с сильной стратегической волей и лидером, способным обосновать долгосрочные инвестиции.
